“很久很久以前的某一天，迪士尼公司突然打算制作游戏。在做出这个决定一年后，米老鼠就从银幕进入了游戏里。”
迪士尼是世界上最强大的娱乐帝国。然而并没有太多人知道，迪士尼制作游戏的历史已经超过三十年。
原文发表于polygon，作者willieclark。记者进行编译。
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5月10日，娱乐巨头迪士尼取消了旗下系列《迪士尼无限》(disneyinfinity)，并宣布他们的制作和发行品牌迪士尼互动将专注于ip授权。在游戏的制作上，迪士尼互动不再处于主导地位，而将转向合作伙伴的角色。
这对粉丝来说是一个打击。就在几个月前，迪士尼还将《迪士尼无限》视为成功的典型，为其新作寻求支持。3月，迪士尼互动的副总裁约翰·维格诺奇(johnvignocchi)宣称《迪士尼无限》是同类产品中的佼佼者。
“整个公司都是《迪士尼无限》坚强的后盾。如果看过今年迪士尼的所有作品，你就知道公司的高层确实为我们感到骄傲，并且100%地支持我们。”
这并不是迪士尼第一次理性地(或者说迅速地)转变在游戏产业上的态度。在超过30年的历史中，迪士尼的游戏产品线发生过数次巨变。这种巨变和游戏业本身的技术进步、用户转移和年代更迭不无相仿之处。
迪士尼认为他们可以，并且理所应当在游戏业获得成功。为了将迪士尼的魔法带到游戏界，他们多年来频繁地、持续地更换着策略。
前互动时代
1980年代后期，迪士尼迈出了通往游戏领域的第一步。
《谁陷害了兔子罗杰》海报
在制作真正意义上的游戏之前，迪士尼制作了一些pc上的教育软件。他们的消费者产品部(consumerproductsdivision)将角色和电影版权授权给其他公司来开发游戏。迪士尼在游戏领域的第一次成功是《谁陷害了兔子罗杰》(whoframedrogerrabbit)。它完全由内部人员创作，没有授权给任何一个公司。《谁陷害了兔子罗杰》的问世甚至早于“瓦尔特·迪士尼电脑软件”(waltdisneycomputersoftware，下文简称wdcs)的成立。后者是迪士尼第一个专注于游戏的子公司。
“我们的标准是：好游戏，首先要让自己的员工喜欢。”时任迪士尼软件/音乐副总裁的雪莉·迈尔斯(shellymiles)说，“品质是必要的，但还不够。游戏的‘迪士尼感’非常重要。”
留给游戏部门的周转时间总是很少。消费者产品部要求游戏必须要在同名电影上映的九个月以内推出。游戏部门甚至难以在这么短的时间里拿到授权。
《谁陷害了兔子罗杰》走了另外一条道路。他们将队伍安置在迪士尼唱片(disneyrecords)内部，并且聘用外部开发者。迪士尼唱片是一个十分完整的公司，它拥有自己的销售团队和仓库。这意味着，wdcs有能力发行游戏。
一段时间后，wdcs向雷查特·沃尔夫谢尔德(reichartvonwolfsheild)和他的公司，silentsoftware寻求帮助。silentsoftware为这个游戏特别聘请了几个电影动画师。
“那个时候，说自己在做游戏，和说自己在卖可卡因没什么区别，”silentsoftware首席科学家雷查特说，“所有人都清楚自己完全搞不懂这个玩意。他们害怕游戏，但又晓得这是非常赚钱的行当。”
距离上次改编游戏大潮的失败已经过去很久了。atari的《e.t.》完全卖不出去，那些积压的卡带最终被埋葬在新墨西哥。在当时，《e.t.》的案例可谓阴魂不散，困扰着整个游戏产业。时任迪士尼总裁的弗兰克·威尔斯(frankwells)很早就预见到了《e.t.》惨痛的失败，他不愿这种桥段在迪士尼的历史上重演。“当时的情况是这样的。假如一个东西来自知名品牌，还恰巧沾上点高科技，所有人会直接认为这个东西必死。”雷查特说。
《e.t.》是款迷一般的烂作
和silentsoftware达成合作花费了一段时间。原本就紧张的九个月时间窗口变得更小了。
单平台游戏可满足不了迪士尼。“我们要在90天内做出一个amiga、一个ibm和一个commodore64游戏。简直是疯了。”雷查特说。
《谁陷害了兔子罗杰》的第一个版本几乎于电影上映同步推出。这个游戏大获成功，它售出了超过25万份，并登上了数个著名杂志的封面。“它赚了成吨的钱。”雷查特回忆。
《谁陷害了兔子罗杰》的成功使得迪士尼开始了自研自发的道路。然而，并不是每个人都能遇见到游戏产业最终会有多红火。很多人甚至还在怀疑，迪士尼是否应该进入游戏业。
“我们推出了几个主机游戏。从那时开始，迪士尼就不仅仅是游戏发行商了。当然，严格上来说，我们还是以授权为主。”大卫·穆立科(davidmullich)回忆道。他是迪士尼雇佣的第一个程序员，当时是1987年。“游戏的载体主要还是磁带。我们要参与磁带的生产流程，并亲自负责把这些东西弄到海外。这太繁琐了，我们并不确定是否要投入到这种发行里。”
于是，迪士尼开始转向pc市场，因为生产软盘和cd的利润要高得多。同时，迪士尼仍然保持着主机游戏的授权。《谁陷害了兔子罗杰》持续推出系列游戏。wdsc发现，学龄前玩具是个有利可图的市场。他们开始制作针对学龄前儿童的游戏。
他们还发行了多款以米老鼠为主角的作品。迪士尼希望以那只标志性的老鼠为杠杆，翘起庞大的目标市场——迪士尼对这个市场早已得心应手。
随着时间流逝，wdcs越来越成功。《小美人鱼》登上了《今日美国》(usatoday，美国发行量第二大的报纸)的头版。wdcs为这个游戏发售了专门的音频软件。它可以在电脑设备上播放高音质的歌曲和语音，这在当时非常新奇。同时，wdcs发行了另一个同silentsoftware合作的软件《迪士尼出品：动画工作室》(disneypresentstheanimationstudio)。
《迪士尼出品：动画工作室》封面
这个软件的零售价是169美元。
“我们曾经将自己的销售额同——我想想——迈克尔·杰克逊的《战栗》相提并论。我们赚的钱比迈克尔从唱片里赚的钱还多。我们的销量实在是太高了。”
《迪士尼出品：动画工作室》的销售额比其他22个wdcs发行作品的销售额加起来还高。这样的成功让wdcs在集团内部的地位大大提升。
悄然改变
对迪士尼来说，成功并不是什么新鲜事。在80年代末90年代初，迪士尼推出了《小美人鱼》、《美女与野兽》这样的永恒经典。后者是第一个获得奥斯卡最佳电影提名的动画片(译注：惜败于《沉默的羔羊》。最终《美女和野兽》获得了两个音乐奖项)。1992年，《阿拉丁》获得了两项奥斯卡奖。
那个时期，wdcs正在尝试扩大他们的成功。这原本是迪士尼高层的事，但多数高层决定放权，给wdcs充分的创作自由。这样做的直接结果是，wdcs的游戏不再局限于迪士尼的角色。他们开始制作纯原创游戏，例如《极限之岛》(stuntisland，当年的年度最佳模拟游戏)和《过山车》(coaster)。后者比后来大获成功的《过山车大亨》(rollercoastertycoon)要早上很多年。
媒体开始谈论游戏业的大好前景。迪士尼的游戏部门蓬勃发展，但改变已经悄然来临。
“我们越来越成功，最终引起了集团内很多个部门的注意。他们想做点什么，或者说管点什么。偏偏我们在集团内部比较弱势，给我们使绊子的人越来越多，针对我们的议论也开始出现。”罗杰·赫克特(rogerhector)说。他于1989年至1993年期间担任wdcs的开发部门主管。”
wdcs的项目开始变得几乎无法推进。穆立科说，由于管理团队的不公，在自己的项目被持续否决六个月后，他选择了离开。
“这是成功带来的牺牲。当时我们很成功，公司里所有人都希望进来掺一脚。wdcs的风格本来像是小型家族企业。突然间，我们被硬塞进大集团的商业模式里，开始卷入集团内部的政治事务。”
当时wdcs隶属于消费者产品部门。他们急需找到自己在迪士尼整个生态系统中的位置。罗伊·迪士尼希望迪士尼的所有产品都包含经典的迪士尼形象。
但wdcs不认同这点。
wdcs花了两年时间开发《幻想曲》(fantasia)的游戏版，而这个游戏最终被总部取消。
《幻想曲》。这个游戏直接造成了wdsc和迪士尼高层的隔阂
迪士尼集团开始从战略层面考虑，他们是否真的想要做游戏。在一次会议上，高层进行了这样的讨论：wdcs要么转型成纯内部开发，并将员工数量扩充到现在的三倍;要么在六周内砍掉整个游戏部门。
后者在1994年成为现实。
为了让外行搞清楚状况，wdcs的团队将一堆磁盘、磁带和cd带到了预算会议上。战略规划部门在会议上提出了这样的问题：为什么小孩子会需要游戏里的颜色超过四种?分歧越来越大。整个游戏部门都在怀疑集团高层到底懂不懂什么是游戏——除了知道这个玩意很赚钱之外。作为一个集团，迪士尼迫切需要作出二选一：保留已经很稳定的游戏部门(并继续和他们缠斗)，或者另起炉灶。
“我也不想这么消极，但是公司政治确实盖过了一切。”罗杰说。
对wdcs来说，越成功，问题就越多。迪士尼互动(disneyinteractive)的组织形式还要几年才会出现。然而迪士尼集团从那时就开始考虑游戏部门的大变革。
冲突
对消费者来说，迪士尼之所以能让产品获得魔法般的成功，是因为迪士尼真的会魔法。但是迪士尼的任何产品——包括电影、电视剧、音乐或公园——都并非来自魔杖一挥。迪士尼充满了懂动画的人，因此wdcs的地位格外尴尬。那个时代的洛杉矶可不是什么游戏开发的温床。
wdcs在消费者产品部门内部的存在感越来越强。他们成立了专门的团队，雇佣程序员，并拉进来一批动画师对他们进行培训。
(wdsc的logo。他们在集团内部的存在感越来越强)
罗杰说，这些举动都建立在同一个念头上——wdcs有望成为迪士尼的重要部门。然而，它们面临着许多问题。“我们手上有所有资源——除了合适的人才。同时我们的组织可以说一团乱麻。”wdcs不但要处理经营上的问题，还要面对迪士尼生态系统内部的风险。
“迪士尼——无论是过去还是现在——从来就不缺训练有素、聪明且具有远见的人。我只有一个底线。我绝对不会让wdcs生产垃圾游戏。我们是个新生部门，但也有义务不让迪士尼在质量上建立起来的声誉蒙羞。”
穆立科认为，相对于他供职过的另外几家游戏公司，迪士尼“更像是一家传统企业”。他们追求按部就班的回报，讲究工作习惯，强调问责制。
“我不确定他们(译注：指迪士尼高层)是不是真的有什么战略。他们肯定认为自己很懂游戏业。他们开始定计划，尝试确保迪士尼在游戏界至少有个落脚点。事实上，对他们来说，游戏业只是他们的又一个授权对象罢了。”
在外人看来，迪士尼应该是世界上最幸福的地方。然而这个公司的员工并不是整天开开心心的。
“有件事让我很吃惊。作为迪士尼的铁粉，我热爱迪士尼的所有东西。入职之后我才发现这点：在迪士尼做产品，远没有享用迪士尼产品那么开心。我在迪士尼的最后几年，经历了前所未有的高压统治。”穆立科说。
“那里的工作氛围真的一点不有趣——说实话，让人受不了。归根结底，这种气氛还是来自集团上层。我的直属上司和同事都很好相处。”
同任何公司一样，如果员工普遍不开心，留下核心员工就变得至关重要。迪士尼越来越难以保证游戏部门的完整性。终于，这一天到来了：集团高层决定冻结wdcs。
“迪士尼没有选择相信自己人。”雷查特说。
减速
回到90年代初。当时wdcs遇到了第一个挫折。迪士尼集团并没有让wdcs按照已经持续多年的路线走下去，他们选择了相反的策略：减速。
当时的迪士尼ceo迈克尔·埃斯纳(或者说迪士尼的所有其他部门)希望获得对wdsc更强力的控制。
“高层直接对我们发话。因为我们曾经拒绝过他们的提议，他们强迫我们‘做完手头的项目，但不要开始任何新项目’，直到双方达成一致为止。”
“我们马上就没有项目可做了。但是这对上层来说无关痛痒。”罗杰说。
这种情况持续了超过一年，wdcs的许多员工离开了迪士尼。事实上，迪士尼庞大的商业机器拖累了wdcs。
“我们是集团内部第一个在自给自足的情况下建立声誉并获得成功的部门，但很快就被放到了冰箱和保险柜里。”
但是迪士尼的游戏故事并没有到此结束。他们马上就要面临一次根本上的变革。
成功
你有没有想象过，米老鼠和士官长差点成为亲兄弟?在90年代初，这件事几乎成真。
1992年，马克·泰伦(marcteren)就任消费者商品部门的商业开发主管。他的第一个决定，就是让disney告别一手包办的开发模式。
他接洽了微软、ea、westwood和“任何一个当时的大工作室”。迪士尼希望将整个wdcs卖出去。他们已经决定放弃游戏制作和发行，专心授权ip。“当时，整个部门的收入并不高，但ip授权本身是非常赚钱的。”泰伦说。
泰伦希望代表迪士尼将整个游戏部门卖给微软。wdcs将合并进...