在安徽民企中，文一似乎是个神奇的存在。
这家成立于2004年的企业，以13年的发展轨迹划出了一条扶摇直上的曲线，一跃而成为全省民企的领头羊。
9月28日，2017安徽省民营企业百强排序发布，文一纳税总额居首位。在8月24日公布的2017“中国民营企业500强”榜单上，文一同样以264.48亿元营业收入，在上榜的 5家皖企中排名第一。
近年来，事关文一的话题总能成为社会热点。可在此之前，这家企业的知名度无法和今天相提并论。甚至可以说，在公众还没来得及注意到她的存在之时，这个经济巨人却忽然站在了人们面前。
正因为如此，文一似乎自带着几分“一夜暴富”的色彩——她的发展太快了！快得有些不可思议，快得有些不那么真实。
然而问题来了：文一的发展果真是一夜形成的么？
显然，这种“机会主义”的假设并不成立。那么，她的成长又能否给处于同样发展环境下的民企带来积极的启示？
文一集团董事长周文育
2004年4月，安徽省会合肥正处于快速发展的前夜。
在这个春暖花开的季节里，自感处于职业瓶颈的安徽省电信局的处级干部周文育，正在重新考虑自己的未来。
是月下旬，刚入不惑的他，下海成立了“安徽瑞泰置业有限公司”。
事实上，在此之前，他曾打算做一个电缆厂或是羽毛毡厂，因为这是和他所在行业多少有点关联的产业。但是，一则废弃厂房转让的信息让他怦然心动，并毅然决然地改变了原来想法。
基于当时的政策和对合肥房地产市场的研判，他对这个机会表现出了志在必得的决心。在全部身家只有30几万的情况下，他四处化缘，凑足了1000多万元的转让费和启动资金。随后不久，这块曾承载破旧厂房的土地有了一个全新的名称：瑞泰城市家园。
这个位于合肥东城龙岗的房地产项目是周文育在商海中第一次试水。而此时他所拥有的瑞泰公司，则是合肥3000多家房企中极不起眼的一员。
文一投资控股集团及戴斯大饭店办公楼
弯道寻机
在此后的时光中，瑞泰和同行们一道，乘着合肥城市大建设的东风，演绎着在房地产市场乘风破浪、但又波澜不惊的发展剧情。
2004年8月，城市家园项目的开发渐入佳境，瑞泰开始招兵买马。这时，和周文育同样面临职业瓶颈的合肥市某大型粮站的负责人周文加入了团队，负责公司的财务工作。
巧合的是，如今已是文一集团副董事长的周文，和周文育的名字仅一字之差，且年龄相仿。因此，一直被外界认为是周文育的同胞兄弟，让文一被误认为是家族企业的说法增添了最为确凿的“证据”。而实际情况是，两人此前从未有过交集。“加盟文一是一种缘分，但我们之前并不相识。”周文说。
在周文的印象中，这位早于自己下海的老总思维很具有跳跃性。在一个项目尚未完成之前，他的思路已经延伸到下一个甚至是两个项目上了。
在企业发展的第二年，瑞泰成立了广告、房屋代理销售、建筑安装和建材共4个子公司。2006年，又先后成立了物业、劳务、工贸、酒店等多个子公司。2007年5月，安徽文一投资集团成立，随后收购了一家房地产开发有限公司，羽翼日渐丰满。
在此期间，作为企业支柱产业的房地产，产品定位一直是刚需小户型。曾有人提议要做大户型，被周文育否决了，而是坚持要做“能让90%以上的老百姓买得起”的房子。
2008年，已完成更名的安徽文一继续在市场中精耕细作。至这一年7月份，文一发展成拥有5个楼盘、10个子公司，直管员工近百人的初具规模的企业。
当年的小舢板升级为一定体量的大帆船，让企业上下踌躇满志。可正当大家准备在商海中大显身手的时候，一场风雨呼啸而至。
2008年下半年，受美国次贷危机的影响，整个房地产市场一片萧条，合肥房企的数量在这次危机中急剧缩水。文一的境况也大同小异，企业销售部门的资料显示，文一在3个月左右的时间里，销售量几乎为零。
眼看一个已见起色的企业即将在风雨中飘零，文一开始了自救行动，周文育将公司的中高管们召集在一起商量解决的办法。此时，他已决定拿出部分房源低价卖给员工，一是作为职工福利，二是为了迅速回笼资金。但具体要卖多少钱，他想听听大家的意见。
据公司副总裁朱红敏回忆，当时在讨论价格的时候，一个销售经理随口说了一句：“要是3000的话，我就要了。”
没想到，这句戏言让周文育当了真。他当场就拍板，以商铺3000元、住宅2600元每平米的价格卖给员工。
当时房价普遍在每平米3500元左右。所以，这次断臂求生的卖房看起来“很冲动”。但周文育不这么看，“企业的现金流十分关键，房子即使卖亏一点，总比企业因失血过多而死去强。”
“这个时候首先要考虑活下来；只要活着，就有希望看到春天。”周文育在会上说着给大家鼓劲的话。
会后，有45名员工购买了自己企业的房子。
这在企业内外引起了极大的震动。很快，员工的亲朋好友、企业的合作伙伴也纷至沓来。文一在比内部价略贵的基础上，大量卖出滞售的房源。
一笔笔房款，就像一管管血液注入了企业的躯干，同时也带动了文一整体的销售势头。终于，他们挺过了这场风暴。
而此时，很多中小房企却没有挺过去。文一随后收购了数家房企，身家倍增，把很多原本同级别的房企甩在了身后——文一企业所津津乐道的第一次“弯道超越”，正是在此期间完成。
2009年春节过后，合肥房地产市场迅速回暖，劫后余生的各家房企都步入了发展的快车道。
与此同时，省城以外的市场似乎也呈现出生机勃勃的态势。政府高涨的招商热情和便宜的地价，让省城很多房企没能挡住诱惑，纷纷去省内三四线城市开疆辟土。
而周文育却不为所动：文一哪儿也不去，就深耕合肥！
这是文一发展进程中极其关键的一次战略部署——之所以作出这样的决策，一方面企业是认为自身还没有足够强大，不宜分兵作战。更主要的是他们经过考察之后，认为三四线城市的“去化”速度，很难达到自己的期望值。
事后的发展证明了当初决策的正确性。当文一在合肥市场风生水起的时候，很多去三四线城市的房企却举步维艰。文一再次和同行们拉开了差距：2010年，成立仅六年的文一跻身“安徽民企二十强”。
2013年，房地产市场再次出现寒冬。文一率先在合肥市场以降价10%的勇气挽回颓势。在此前后，实力与日俱增的文一储地节奏开始加快，仅2014年就狂吞了十块地。随着拍卖市场的“地王”频现，企业随之声名大噪。
2015年下半年开始，合肥房地产市场出现了井喷。手握大量土地的文一成为了最大赢家，一跃成为安徽本土最大的房企。
文一集团排名2017中国民营企业500强第211位
观势
从文一的发展历程中可以看出，企业的成长节点与行业峰谷几乎同频。区别的是，无论市场好坏与否，企业前行的脚步都不曾停下。
在“危”与“机”的辩证审视中，他们努力寻找着适合自身发展的机遇和方向，并屡有斩获。
在合肥楼市，对于文一快速发展较为趋同的看法是：他们对时局的把握很准，思路总是快人一步。
2016年10月2日，随着合肥房价的攀升，合肥市政府出台了“三限”政策。而就在4天前，文一有两个项目开盘。其中位于滨湖新区的豪门金地项目，首开2小时就销售21个亿。
文一的先知先觉，让这个草根出身的企业增加了很多“树大根深”的传言。而实际上早在北京、上海等一线城市的政策出来之前，文一已做好应对市场的计划。9月16日，南京也出台了相关政策，更让他们觉得合肥的跟进将会在咫尺之间。于是在做好“过冬”准备的同时，立即将成熟产品推向市场。
楼市的冷暖受政策影响十分明显。因此，审时度势就显得弥足珍贵。文一员工介绍，周文育曾提到过“狼”的精神，强调做企业要有狼一样的嗅觉：能感知到风险和机遇在哪里，并及时作出调整。
周文育在一次企业内部的讲话中说：危机并不可怕，因为所有企业都会面临着同样的考验；只要我们顺势而为，做好阶段性战略调整，无论是拿地、兼并、合作开发、收购还是上市，都是助推企业不断发展的法门。
“每当看不清方向的时候，我们可以修炼内功，放慢脚步想一想，这危机又何尝不是转机呢？”
在几次市场调整中，文一屡屡在销售上“放大招”的同时主动收缩市场份额，并努力使危机转变为提升自身素质和企业凝聚力的契机。一旦市场放开便迅速乘势而上，与其它企业拉开身位。
值得注意的是，文一企业文化中的“九字方针”对应着“顺势而为”的理念，即：跟党走、不偷税、不行贿。文一人解释“跟党走”就是顺势而为，顺应国家的大政方针。
周文育认为企业家眼中的“势”，就是国家的产业发展政策。所以，最该投资的是符合国家政策的产业。于是，在实现弯道超越后，文一开始调结构、保增长，并加快转型步伐。
“在产业布局方面，未来房地产在集团投资发展中所占比重会减小，但绝对值不会缩减，这是大趋势。”虽然房地产仍是文一的支柱产业，但周文育认为房地产行业作为“草本”行业，要在快速发展获得的效益中全力支持打造“木本”产业，这才是企业未来的方向。
2012年年底，文一提出了“十年大成，百亿企业”的目标，强调在大力发展主营业务的同时，抢抓市场覆盖率和占有率，多元化产业齐头并进。
两年后，文一“百亿企业”的目标顺利实现。企业发展成为拥有24家全资子公司以及8个控股分公司的多元化、战略化的大型企业集团，涉及地产、建工、餐饮旅游、物流物业、教育、酒业、体育、矿业等多个产业集群。
文一产业转型的步伐加快，在一定程度上化解着房地产市场不稳定性带来的风险。与此同时，他们在空间上扩大商业版图，将房地产的触角逐步延伸到合肥之外区域和二线城市，进一步分散风险。
根据原先的规划，文一定位于做区域性大公司，并取得了在一个城市地产产值超过200亿的业绩。而企业要实现到更大的目标，一座城市根本无法支撑这样的发展框架。
2016年，文一开始实施“走出安徽 布局全国”的计划。7月28日，在武汉以5.53亿元总价成功竞得位于东西湖区的地块，总面积3.47万平方米。
9月23日，文一再以总价5.57亿元一举夺得南昌青山湖区38.6亩的地块，竞得该区单价“地王”。
在产业走出安徽的同时，文一开始在资本市场寻求突破。6月初，成功收购a股上市公司中发科技（现已更名为文一科技），成为公司实际控制主体，进一步优化融资方式。
文一集团捐赠安师大千万设立最美教师基金
“舍”与“得”
“顺势而为”成就了业界侧目的“文一速度”。而对于“舍”与“得”的考量，则是文一快速发展的另一支重要引擎。
“我们不在乎一池一城的得失，而是注重集团整体向前发展。”周文育说。
在2013年楼市寒冬之际，文一立即准备在报纸上刊登“降价200元”的广告，可就在报纸即将付印时紧急撤版，连夜将“200”改成了“500”，一下冲开了销售瓶颈。而当其它企业反应过来跟进时，时机已经远去。
在一次合肥市房地产工作会议上，房产部门的负责人这样评价文一：大家都觉得文一胆子大，其实他们不是冒进，而是出于对现金流的考虑……他们在乎的是企业长远发展与规划，总会在眼前利益和长远发展之中找到一个最佳平衡点。
“在创业初期，就是要发展，就是要扩大规模；一旦规模做大了，企业的运作成本也会大大下降。”文一的副董事长周文介绍，2014年文一地产做到了“全国50强”，一些知名的融资机构开始主动上门合作，企业的融资渠道大为拓宽。
2016年10月，楼市“三限”政策刚刚出台，文一在此期间启动了由地产、建工、物业及客服共同参与的“品质升级”工程：一方面对新小区主动提高交付标准；另一方面，计划用三年时间对14个老旧小区进行升级改造。
在市场下行期间，企业再度以真金白银的方式淬火锤炼。
据文一的副董事长韦勇称，老旧小区改造原先的预算是2000多万，当方案拿到周文育办公室时，被他发了一通大火：2000万能干什么？就做做表面文章么？要搞就要搞真的，不要让人骂我们是小农意识！
最后，预算被翻了两番，追加到了9000多万。
目前，文一已建有50多个楼盘，近20万业主。“老旧小区是我们刚成立时的产品，这些业主在企业起步时支持了我们；现在企业发展了，理应让他们一起享受发展的成果。”周文育认为只要把产品做好了，这些业主都会为企业说话的，“这比什么广告都强，人都是讲良心的嘛。”
自2013年进入合肥市政务区开始，文一地产从刚需盘过渡到改善性住房，产品逐步升级：房子层高远超国家标准，达到了三米一；小区的高层防护栏也从原来的一米一增加到一米三……“企业起步时不知道怎么做好东西；现在知道了，就要不惜成本把它做好，哪怕少赚一点也要做品牌。”文一的高层这样认为。
2013年1月，文一收购了濒临倒闭的肥东县包河酒厂，成立安徽包河酒业�...